“Công ty cũng là nhà và tôi muốn mọi người có một không gian thoải mái nhất”, CEO Be Group Nguyễn Hoàng Phương chia sẻ về lý do chi tiền cho văn phòng mới giữa lúc nhiều doanh nghiệp vẫn tiết giảm chi phí do dịch Covid-19.

Làm ứng dụng gọi xe khó hơn bán hàng xa xỉ

- Cơ duyên nào đưa bà tham gia đồng sáng lập Be Group?

- Khi nhận được lời mời tham gia nhóm đồng sáng lập, tôi thấy đây là một trải nghiệm thú vị. Sau đó, tôi dành một tháng đi Indonesia, Malaysia, Singapore nghiên cứu mô hình gọi xe. Trong thời gian này, tôi nhận ra bản chất của mô hình này là ngành vận tải áp dụng công nghệ. Đây là một ngành thiết yếu và có vai trò quan trọng trong việc phát triển hoặc phá vỡ giao thông đô thị, xây dựng các thành phố thông minh.

Mà đã là thiết yếu thì nên được xây dựng, phát triển và sở hữu bởi người Việt. Trước khi Be ra đời, chưa có công ty trong nước nào làm nên chuyện trong lĩnh vực này và đó là lý do tôi đồng ý tham gia xây dựng Be từ những ngày đầu để thay đổi thực trạng này.

- Liệu quyết định từ bỏ công việc quản lý ổn định tại một tập đoàn lớn để đồng sáng lập Be có quá mạo hiểm?

- Đa số công ty khởi nghiệp (startup) thành công đều có nhà sáng lập xuất thân từ các tập đoàn lớn hoặc từ các startup rất thành công trước đó. Ngược lại, những startup được xây dựng bởi nhà sáng lập chưa từng trải nghiệm ở các công ty lớn có khả năng thành công thấp.

Việc chuyển từ một tập đoàn lớn sang khởi nghiệp với tôi là quyết định đúng đắn, đúng thời điểm. Vị trí quản lý cấp cao ở các tập đoàn lớn cho tôi cơ hội trải nghiệm, học hỏi thực hiện những dự án lớn. Đây là những kiến thức để vận hành tốt startup.

Tuy vậy, vận tải đúng là một lĩnh vực rất khó khăn vì liên quan trực tiếp đến sự an toàn của khách hàng. Với mỗi chuyến đi, chúng tôi chịu trách nhiệm tính mạng của nhiều con người. Đây không phải là ngành dành cho những người nghiệp dư. Bạn phải đầu tư rất nghiêm túc.

- Làm việc trong ngành thời trang xa xỉ phẩm, hướng tới nhóm khách hàng phân khúc cao cấp và vận hành một ứng dụng gọi xe với nhóm khách hàng đại chúng có vẻ là trải nghiệm hoàn toàn đối lập của bà?

- Ngành thời trang, xa xỉ phẩm cho tôi sự khó tính và cầu toàn. Tôi mang giá trị đó vào việc vận hành Be Group.

Một sản phẩm thời trang xa xỉ có giá trị lớn gấp nhiều lần so với giá một cuốc xe. Nhưng dù kinh doanh sản phẩm gì, giá trị nhỏ đến đâu, bạn vẫn phải đem lại giá trị thực cho khách hàng.

- Vậy bán một chiếc túi vài nghìn USD hay thuyết phục một khách hàng sử dụng Be khó hơn đối với bà?

- Thuyết phục người tiêu dùng mua một dịch vụ thiết yếu, có giá trị nhỏ và thương hiệu mới khó hơn so với bán một sản phẩm giá trị lớn nhưng đã có thương hiệu lâu đời.

Khi một người bước vào cửa hàng xa xỉ, họ đã có sẵn ý định mua hàng. Và những thương hiệu thay thế của hàng xa xỉ không nhiều. Một khi bạn yêu mến một chiếc túi của thương hiệu là biểu tượng thời trang, bạn sẽ luôn mua nó và không nghĩ đến việc chuyển sang dùng các thương hiệu khác.

Ngược lại, kinh doanh một lĩnh vực hướng đến khách hàng đại chúng như gọi xe, bạn đối mặt với thách thức có nhiều sản phẩm thay thế. Khách hàng dễ chuyển từ ứng dụng này sang ứng dụng khác. Bạn chỉ thuyết phục được họ ở lại với sản phẩm của mình nếu tạo ra giá trị thật sự. Việc xây dựng một thương hiệu mới từ đầu khó khăn hơn nhiều.

Đừng quá lo lắng về kết quả kinh doanh 2020

- Trước khi trở thành CEO, bà là COO (Giám đốc Vận hành) của Be. Thách thức trên hai cương vị này khác nhau thế nào?

- COO là công việc đòi hỏi sự chi tiết, tỉ mỉ, thiên về quản trị chiều dọc, đi sâu; đòi hỏi phải hiểu từng bộ phận, cá nhân đang làm gì, mọi việc dù nhỏ đang xảy ra thế nào tại công ty. Ngược lại, CEO buộc tôi phải quản trị theo chiều ngang, đi rộng; phải biết tin tưởng và trao quyền nhiều hơn; phải học cách “let go” vì đôi khi công việc không diễn ra theo ý mình mong muốn. COO đi dọc còn CEO đi ngang và đôi khi hai điều này không gặp nhau. Đấy là sự khác biệt.

- Bà có thấy mình đen đủi khi nhậm chức CEO chưa lâu thì Covid-19 xuất hiện và đảo lộn mọi thứ?

- Covid-19 là hiện tượng “thiên nga đen” ảnh hưởng cả thế giới, không riêng Việt Nam. Tôi luôn chọn cách suy nghĩ theo triết lý “chúng ta không thể thay đổi hướng gió nhưng có thể điều chỉnh cánh buồm”.

Ở Be cũng vậy, tôi không cho rằng dịch bệnh chỉ là điều đen đủi. Trong "nguy" luôn luôn có "cơ". Covid-19 là cơ hội để chúng tôi thực hiện những dự án ấp ủ chưa có thời gian làm, cải tổ đội ngũ, nhìn lại nội lực, định hướng. Chúng tôi tận dụng được Covid-19 như một cơ hội nhiều hơn thách thức và nó cho phép các startup mới như Be có cơ hội thật sự bứt phá.

- Giai đoạn ngành vận tải phải tạm dừng hoạt động khi cả nước giãn cách xã hội, bà lo lắng nhất điều gì?

Tôi cho rằng việc lo lắng quá nhiều về kết quả kinh doanh năm nay là đặt năng lượng sai chỗ. Cả thị trường cùng đóng băng chứ không phải mỗi chúng tôi.

Sự lo lắng của tôi thời điểm đó hướng về anh chị em tài xế nhiều hơn. Điều trăn trở lớn nhất là làm sao chăm lo được cho anh chị em vì họ vẫn cần chi trả cho những nhu cầu cơ bản trong cuộc sống nhưng lúc đó không có nguồn thu từ chạy xe.

Một điều lo lắng nữa toàn bộ nhân viên của Be làm việc tại nhà. Khi không gặp nhau hàng ngày, câu hỏi là làm sao tiếp tục tạo cho mọi người sự yên tâm, gắn kết. Đó là thách thức lớn nhất cho người làm quản trị trong dịch Covid-19.

- Với bà, đâu là bài học lớn nhất sau khi đương đầu với Covid-19?

- Đó là sự ưu tiên về thời gian của người lãnh đạo. Thường một CEO dễ bị cuốn theo những việc kinh doanh, chiến lược và quên mất câu chuyện liên quan đến con người. Những quyết định về kinh doanh sẽ tạo ra ảnh hưởng tức thì đến với doanh nghiệp nhưng câu chuyện quản trị con người thì không. Do đó, người lãnh đạo rất dễ “để nó sang một bên” và tập trung giải quyết các vấn đề cấp bách trước. Tôi cũng vậy và Covid-19 đã nhắc nhở tôi cần đầu tư, chăm sóc đúng đắn cho nguồn lực “vô hình” nhưng có giá trị bền vững cao này.

- Vậy bà phân bổ thời gian thế nào để dành sự ưu tiên cho con người?

- Tôi dành hơn 50% thời gian trong ngày trao đổi với các quản lý, cộng sự và các nhóm để hiểu được cái khó của họ và cùng nhau làm việc. Đặc biệt ở Be có nhiều người trẻ, dễ dao động, thấy làm một việc mà không ra kết quả ngay thì nghĩ là chiến lược sai; hoặc thấy startup mà không hoành tráng thì nghĩ là công ty hết tiền… Sự có mặt kịp thời của mình sẽ giúp nhân viên tin tưởng vào hướng đi của công ty.

Tôi cũng dành một phần thời gian đọc bình luận của anh chị em tài xế và khách hàng trên các cộng đồng mạng, tham gia giải quyết các vấn đề của họ. Lúc đầu mọi người nói tôi việc này rất tốn thời gian, nhưng tôi nghĩ đây là việc quan trọng. Khi CEO không quan tâm, mọi người cũng có xu hướng coi nhẹ vấn đề đó. Ngược lại, câu chuyện được CEO quan tâm sẽ làm mọi người quan tâm hơn.

- Các chính sách của Be với tài xế có vẻ khá khác biệt với các doanh nghiệp cùng ngành?

- Triết lý của Be từ ngày đầu thành lập là “lấy tài xế làm gốc”. Điều này ăn sâu vào từng người trong công ty.

Từ phương diện kinh doanh, tôi không phải là người trực tiếp phục vụ khách hàng của Be mà là các anh chị em tài xế. Nếu không thể tạo ra đội ngũ tài xế yêu nghề, muốn phục vụ khách hàng tốt nhất, Be không thể hoàn thành nhiệm vụ.

Nhiều năm sống ở nước ngoài cho tôi thấy nghề nào cũng là nghề và đáng trân trọng. Nhưng ở Việt Nam, nhiều người nghĩ những nghề lao động chân tay, giản đơn chỉ là công việc tạm thời. Họ không nghĩ sẽ gắn bó lâu dài.

Tôi muốn thay đổi điều này. Nền kinh tế phát triển không chỉ cần nhiều thầy mà còn rất nhiều thợ. Tại sao lại không trân trọng những người lao động giản đơn, thiết yếu. Chính họ là động lực, nền tảng thúc đẩy kinh tế phát triển.

Tài xế cần những giá trị ngoài thu nhập

- Ứng dụng Be hay các hãng gọi xe khác luôn phải đối diện bài toán dung hòa lợi ích giữa 3 bên. Người tiêu dùng muốn dịch vụ giá tốt, tài xế muốn thu nhập cao, thưởng nhiều và công ty vẫn phải hoạt động hiệu quả, bền vững. Bà giải quyết vấn đề này thế nào?

- Khi Be gia nhập thị trường, nhiều nghiên cứu cho rằng khách hàng Việt Nam chỉ quan tâm về giá. Nhưng sau 2 năm Be vận hành thực tế, bản thân chúng tôi nhận ra rằng khách hàng hiện đại đang ngày càng xa rời xu hướng này. Họ quan tâm nhiều hơn đến chất lượng dịch vụ và sẵn sàng chi trả cho những sản phẩm họ yêu mến, tin tưởng hơn.

Đặc biệt, khách hàng cũng quan tâm hơn về văn hóa, tôn chỉ hoạt động của doanh nghiệp. Trước đây từng có nhận định khách hàng Việt Nam sính ngoại. Nhưng những năm trở lại đây, khách hàng thấy được nhiều doanh nghiệp Việt vẫn tạo ra nhiều sản phẩm tuyệt vời. Nếu người Việt làm được sản phẩm tốt như doanh nghiệp nước ngoài, tại sao không sử dụng?

Còn nhận định tài xế luôn thích thưởng cao, chiết khấu thấp có thể đúng với một bộ phận tài xế không chuyên, chạy nhiều dịch vụ và coi nghề lái xe là thời vụ. Những tài xế nghiêm túc với nghề họ còn xem xét các yếu tố khác không chỉ đơn thuần là thu nhập ngắn hạn. Đó là lý do nhiều ứng dụng gọi xe mới vào thị trường không thu phí, chiết khấu và thưởng rất cao.

Nhưng những tài xế trung thành của Be không như vậy. Họ muốn gắn bó với công việc, công ty lâu dài, có thu nhập ổn định. Họ muốn được trân trọng, có những giá trị ngoài thu nhập. Anh chị em tài xế đều muốn chăm lo cho gia đình. Họ quan tâm công ty nào giúp chăm sóc gia đình của mình tốt hơn.

Chúng tôi đi đúng theo con đường đó và không cạnh tranh với các ứng dụng khác về chiết khấu hay thưởng. Đó là những giá trị ngắn hạn. Tôn chỉ của Be là tạo nên tệp tài xế gắn bó, yêu nghề. Chúng tôi giải quyết nhu cần tận gốc của tài xế với tâm nguyện giúp họ chăm lo gia đình tốt hơn. Những chính sách phúc lợi cho tài xế của Be như bảo hiểm, giáo dục, học bổng, sự kiện tôn vinh… luôn muốn đưa cả gia đình tài xế cùng tham gia.

- Đó là lý do Be không “đốt tiền” vào hoạt động khuyến mãi cho khách hàng, thu hút tài xế?

- Tôi không muốn dùng từ “đốt tiền” vì từ này đang làm xã hội hiểu sai về startup. Startup công nghệ cần chi nhiều chi phí trong những năm đầu vì phải đầu tư lớn vào nền tảng, hệ thống, sản phẩm. Sản phẩm có tốt thì kinh doanh mới bền vững và đã là công ty công nghệ phải đầu tư rất nghiêm túc vào công nghệ. Nếu không thì đừng nên làm.

Không phải cứ đổ tiền để miễn phí cho khách hàng, được họ lựa chọn lúc ban đầu là làm công nghệ tốt. Bạn không nên cho ai cái gì miễn phí cả. Một sản phẩm miễn phí nên được đặt câu hỏi về giá trị. Với sản phẩm có giá trị thật sự, người sử dụng nên trả tiền.

Chúng tôi muốn tạo ra một doanh nghiệp phát triển bền vững với tệp tài xế, khách hàng trung thành và phục vụ họ ngày càng tốt hơn. Cách đổ nhiều tiền để chiếm thị phần không bền vững.

Với định hướng này, chúng tôi không có những chuyến xe 0 đồng, miễn phí chiết khấu với tài xế từ ngày đầu. Nếu muốn, chúng tôi cũng có thể làm như vậy nhưng liệu sẽ đi được bao xa? Thay vào đó, Be tìm được công thức để làm hài lòng khách hàng, ổn định đội ngũ tài xế, công ty bền vững. Nếu không đảm bảo được đời sống anh chị em tài xế và chất lượng dịch vụ, chúng tôi không thể tồn tại đến giờ.

- Với các tài xế, Be chú trọng đến các chính sách phúc lợi, chăm lo đời sống của họ. Còn với nhân viên của mình, bà xây dựng môi trường làm việc thế nào?

- Văn hóa ở Be nếu tóm gọn trong một câu sẽ là “mơ lớn, hành động nhỏ và linh hoạt thay đổi thường xuyên”.

Trong môi trường startup, khả năng làm chủ của từng người, từng bộ phận với tôi rất quan trọng. Khi một nhân sự tham gia công ty dù ở vai trò gì, họ phải làm chủ vị trí đấy. Họ phải là chuyên gia giỏi nhất trong lĩnh vực đó. Khi bạn có tinh thần làm chủ công việc của mình, bạn mới tạo ra giá trị trong nghề nghiệp.

Ở Be, bộ máy rất tinh gọn, chỉ hơn 200 nhân sự. Họ đều là những chuyên gia trong lĩnh vực của mình với tinh thần làm chủ, chịu trách nhiệm cao.

Chiến lược không đổi nhưng chiến thuật đã khác

- Bà hài lòng nhất về kết quả gì sau gần một năm cầm lái Be?

- Chắc chắn là đội ngũ của tôi. Họ không chỉ giỏi về chuyên môn mà thật sự yêu công ty, muốn đóng góp cho một doanh nghiệp Việt vì những giá trị lớn hơn bản thân mình. Họ cũng là những mảnh ghép tôi còn thiếu. Mỗi Be-er (nhân viên Be) đều làm việc bằng 3, bằng 5 người khác với một sự nghiêm túc, miệt mài và niềm tin chiến thắng luôn trong tim.

Chúng tôi luôn nói với nhau rằng: muốn thành công thì phải đi những nơi người khác không dám đi, làm những việc người khác không dám làm và chịu đựng được những thứ người khác không chịu được. Hành trình Be đang đi như một cuộc vượt sa mạc đầy nắng, cát, gió, bão nên chúng tôi phải đi cùng nhau thì mới có thể đi xa được.

- Chiến lược của Be có thay đổi sau khi bà trở thành CEO?

- Chiến lược của một doanh nghiệp là kết quả từ sự phân tích, nghiên cứu, thử nghiệm, phản bác, sàng lọc rất kỹ càng của rất nhiều người. Do đó, nó không thể và không nên bị thay đổi nếu có sự xáo trộn về nhân sự cấp cao. Bất kỳ doanh nghiệp nào thay đổi chiến lược vì CEO ra đi là doanh nghiệp yếu hoặc ngay từ đầu đã không có chiến lược gì.

Doanh nghiệp càng nhỏ thì sự phụ thuộc vào một cá nhân hoặc một vài cá nhân càng lớn. Khi doanh nghiệp đó lớn hơn, sự phụ thuộc vào cá nhân giảm đi mà thay vào đó là cả đội ngũ. Ở Be cũng vậy, chiến lược của Be không phụ thuộc vào một người, do đó, nó không thay đổi. Nhưng chiến thuật thì có khác đi.

Trước đây, Be nghĩ có thể tự làm nhiều thứ nên chúng tôi đã từng mở ra nhiều mảng kinh doanh khác nhau. Nhưng giờ đây chúng tôi tập trung làm tốt mảng của mình và tận dụng thế mạnh, lợi thế của mình để hợp tác với những đơn vị đang làm tốt các mảng khác, cùng nhau tạo ra hệ sinh thái mở. Ứng dụng Be muốn làm tốt như nhiều doanh nghiệp dẫn đầu trong lĩnh vực của họ thì sẽ phải mất nhiều năm và trả nhiều bài học. Vì vậy không có lý gì để chúng tôi dàn trải hoạt động.

Việt Nam đang được biết đến là điểm đến đầu tư hấp dẫn của Đông Nam Á, là một “new Indonesia”. Tôi cho rằng đây là thời điểm thích hợp để các startup Việt cùng kết hợp tạo ra nhiều hệ sinh thái mở, cùng nhau giải quyết những vấn đề của xã hội, khách hàng nhưng đồng thời vẫn nâng được giá trị của startup lên.

Khi tiếp xúc với các nhà đầu tư nước ngoài, tôi nhận thấy họ đều có nhu cầu đầu tư rất lớn vào Việt Nam nhưng còn biết rất ít về thị trường startup Việt Nam, càng ít thông tin về các sản phẩm, ý tưởng và giá trị của đội ngũ điều hành Việt Nam. Nhà đầu tư đều có chung nhận định là các startup Việt quá tập trung vào thị trường trong nước chứ chưa chú trọng đến công tác quảng bá hình ảnh, sản phẩm ra nước ngoài. Điều đó dẫn đến thực tế lượng vốn nước ngoài đầu tư vào startup Việt Nam còn rất khiêm tốn và chúng ta mới chỉ chính thức có 2 unicorn tại Việt Nam. Muốn thay đổi điều này, cần chung tay tạo ra những doanh nghiệp xứng tầm với đội ngũ lãnh đạo chuyên nghiệp, uy tín và những sản phẩm có giá trị thực.

Nếu muốn an nhàn, đừng làm kinh doanh

- Trách nhiệm của một CEO thật sự rất nặng nề. Bà có sử dụng nghệ thuật nào để cân bằng giữa cuộc sống và công việc sau khi trở thành CEO?

- Tôi không thích khái niệm cân bằng cuộc sống - công việc. Vì khi nói như thế, mọi người đang tách biệt công việc và cuộc sống.

Nếu muốn cuộc sống an nhàn, đừng làm kinh doanh. Muốn có sự cân bằng tuyệt đối giữa cuộc sống và công việc thì không nên làm sếp. Kinh doanh là lĩnh vực rất cực khổ, đòi hỏi sự hy sinh và đầu tư nghiêm túc của toàn đội ngũ.

Nếu xác định làm lãnh đạo, bạn phải biết lấy công việc làm cuộc sống, xây dựng các mối quan hệ xã hội đến từ công việc, coi công ty là gia đình lớn của mình. Dù là phụ nữ hay đàn ông, người lãnh đạo nếu không đầu tư một cách nghiêm túc, bạn sẽ rất có lỗi với doanh nghiệp của mình.

Tôi khâm phục những phụ nữ có thể làm tốt nhiều vai trò nhưng tôi hiểu rằng mỗi giai đoạn chỉ nên làm tốt một thứ vì điều đó đã rất khó rồi.

- Một người phụ nữ ở vị trí CEO có những lợi thế riêng chứ?

- Quản trị doanh nghiệp, nếu nói khái quát là các công tác quản trị doanh thu, chi phí, dòng tiền và con người. Do phụ nữ có những lợi thế về sự chỉn chu, cầu toàn, chi tiết nên sẽ có xu hướng làm những công việc này tốt hơn đàn ông. Tôi mong rằng sẽ có nhiều phụ nữ làm quản trị doanh nghiệp hơn vì thật sự họ có khả năng.

Bên cạnh đó, cũng có thể do cái tôi của phụ nữ thấp hơn nên phụ nữ có khả năng học hỏi nhanh hơn. Đàn ông luôn phải chịu nhiều áp lực là mình cần giỏi nhất, cái gì cũng cần biết nhưng phụ nữ có một đặc quyền được nói không biết, không hiểu, được hỏi.

Phụ nữ cũng có khả năng thấu cảm với khách hàng, doanh nghiệp, người cung cấp dịch vụ, nhân viên tốt hơn. Người lãnh đạo nào có khả năng thấu cảm tốt hơn sẽ điều hành tốt hơn.

Nhưng không có nghĩa là đàn ông không có năng lực đó. Giới nào cũng có những điểm mạnh riêng. Quan trọng nhất là mỗi người tận dụng điểm mạnh đó thế nào.

Tựu trung lại, tôi nghĩ rằng chúng ta không nên quá tách biệt lãnh đạo nam hay nữ. Chuyện này cũ rồi. Chuyện quan trọng là người lãnh đạo đó có làm được việc không, mang lại giá trị gì cho doanh nghiệp.

- Cảm ơn bà về cuộc trò chuyện. Chúc bà sẽ tiếp tục phát huy những điểm mạnh của một người lãnh đạo để cùng Be đi xa hơn nữa.